Dal change all’innovation management

Viviamo in anni di forte accelerazione tecnologica e le organizzazioni sentono l’urgenza di comprendere come gestire il cambiamento. Lo shock provocato dalla pandemia ha portato a riflettere sull’importanza della “resilienza”, come capacità di assorbire, adattarsi e riprendersi rapidamente da un cambiamento improvviso e traumatico mantenendo la continuità operativa e, quando possibile, migliorando processi e prodotti.

Tuttavia, in un’era in cui il cambiamento non è un effetto ma una causa primaria della storia delle organizzazioni, pensare in modo resiliente non basta più, abbiamo bisogno di altro, abbiamo bisogno dell’antifragilità, della capacità di acquisire forza dal cambiamento grazie a dinamiche di apprendimento continuo e sperimentazione.

In questo articolo vedremo come in contesti fortemente instabili come quello attuale per le organizzazioni è importante integrare approcci manageriali, in cui Project Management e Change Management devono essere guidati da una più alta visione di approccio al cambiamento, l’Innovation Management.

Nel corso degli ultimi decenni abbiamo assistito alle accelerazioni tecnologiche portate dalle novità e dalle nuove frontiere scientifiche e abbiamo preso parte a trasformazioni digitali in ogni settore professionale. Siamo dunque abituati a sentir parlare di gestione, cambiamento, accelerazioni.

Abbiamo reso agile quasi tutto ormai, adeguando i rilasci di valore, rendendoli incrementali, per correre quanto più possibile contro il tempo, vedendolo quasi come nemico e mai come alleato.

Ci sono in particolare delle discipline che necessariamente oggi da sole non bastano per fronteggiare le esigenze mutevoli delle organizzazioni.

Iniziare un progetto, per sua natura temporaneo, sicuramente complesso ha bisogno di prevedere una gestione. Il Project Management ci garantisce che il progetto possa avere un esito positivo, inteso come prodotto di progetto realizzato nei tempi nei modi e in qualità. Il Project Management si occupa però di una fetta limitata dell’anima dell’organizzazione anche se alcune buone prassi possono essere applicate e declinate con adattamenti interessanti a molti settori aziendali.

I progetti generano valore attraverso il cambiamento e il cambiamento deve essere considerato parte di un processo evolutivo da accogliere e accompagnare in modo consapevole e attento. La disciplina del Change Management affonda le radici negli aspetti antropologici studiati da Kuber Ross negli anni ’70 e non è meno noto che nelle organizzazioni le persone, i processi, l’ambiente e gli strumenti devono essere considerati elementi chiave di interesse e di indagine. Così come il Project Management, anche il Change Management fornisce tecniche, strumenti e buone prassi per fare in modo che ci si possa concentrare sulla sostanza, guidati dalla struttura e dalla forma, dal metodo.

Affrontare dunque un cambiamento è possibile, affrontare un progetto è possibile.
Tuttavia, questi due aspetti non bastano perché così come i progetti chiamano il cambiamento, il cambiamento vuole innovazione. Affrontare il cambiamento senza innovarsi significa, in termini pratici resistere e sopravvivere all’evento, magari anche imparare da questo ma non fare in modo necessariamente che questo generi un valore durevole. Per questo motivo, le organizzazioni hanno la necessità di cambiare prospettiva e cominciare a pensare in termini di innovazione, guardando a un livello superiore, quello dell’Innovation Management.

Come può dunque un cambiamento trovarci pronti? Come può l’introduzione ad esempio dell’AI nelle nostre organizzazioni essere un motore, un volano, un’opportunità e non una minaccia? Ci viene in aiuto una terza disciplina, a mio avviso come per un effetto matrioska, contenitore delle prime due citate. L’Innovation Management.

Innovare, fare innovazione non è creare qualcosa di nuovo ma fare in modo che il valore del cambiamento portato da quella o da quelle iniziative portino un valore durevole che per resistere nel tempo sia in grado di essere antifragile o che addirittura sia esso stesso l’artefice e non lo spettatore passivo del cambiamento stesso.

Essere virtuosamente innovativi è un assetto profondo. Molte aziende lavorano su aspetti di innovazione ma non sono innovative. Lavorare con uno strumento nuovo non ci rende innovativi, ci rende smart, ci rende rapidi ma di certo non essenzialmente innovativi.

Essere innovativi vuol dire abbracciare una filosofia ed una strategia aziendale che mette in campo molti fattori e questi non sono solo competenze, sono consapevolezza, leadership, comunicazione, strumenti e metodi. Tutti. Insieme. Nessuno escluso, soprattutto le persone.